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Mujeres directivas: ¿están funcionando las estrategias de diversidad de género?

Mujeres directivas: ¿están funcionando las estrategias de diversidad de género?
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Diez empresas del Ibex 35 tienen una o ninguna mujer en sus consejos y hasta un 33% de las empresas a nivel global no tienen ni rastro de presencia femenina en la alta dirección. Estas cifras, unas de tantas, hablan por sí mismas, y es que, desde hace mucho tiempo, la sociedad y las empresas son plenamente conscientes del problema de representación de mujeres y minorías (o bueno, en general todo lo que no sean hombres blancos) en los puestos de mando.

Por eso existen desde hace décadas programas de inclusión que se extienden a cada vez un mayor número de regiones y empresas. Y sin embargo, países como Estados Unidos o Inglaterra han visto cómo sus demografías laborales no han cambiado demasiado desde principios de los 2000 (la presencia de las mujeres en el conjunto de los consejos todavía no llega al 20%). Y ahora que las chicas estudian más que los chicos, ya no podemos achacarlo a una falta de candidatos o al bajo nivel educativo de las mujeres.

Hay algo que puede que no esté funcionando.

Y es que cada empresa, gremio o país ha podido emplear distintas medidas para subsanar esta carencia. De hecho, pueden encontrarse grandes diferencias entre territorios, a veces muy cercanos entre sí, sobre la presencia de las mujeres en puestos de relevancia. Rusia (45% de mujeres), Lituania (39%) y Estonia (37%) tienen las cifras de mayor equidad de toda la Unión Europea, cosa que puede estar relacionado con la política comunista de igualdad entre miembros (tanto en la educación como en el trabajo de dentro y fuera del hogar), pero también con factores demográficos.

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A la cola, países como Japón (7%), tradicionalmente vinculado a un fuerte machismo estructural, pero también Alemania (15%), Países Bajos (18%) o Irlanda (19%). Según Pamela Harless, cabeza visible de la oficina de cultura de Grant Thornton, en estos entornos las normas societarias "se basan en el liderazgo de comando y control, un tipo de dirección más fuerte y menos colaborativa que empuja el mundo corporativo a unas líneas muy concretas". Tal vez la medida más controvertida es la de la implementación de cuotas de género en las juntas y puestos directivos de grandes empresas.

En un estudio realizado por la misma Grant Thornton en 400 empresas españolas de todos los sectores económicos y de entre 100 y 500 empleados se extrae que la presencia femenina en los altos puestos es del 26%. Esta cifra es algo superior a la media de la Eurozona, del 24%, pero aún algo lejos de los objetivos que Europa se ha marcado como óptimos para romper la brecha de género, un mínimo del 30% de mujeres en todos los sectores directivos. Según la teoría de la masa crítica, a partir de esa proporción su presencia se normalizaría, y el influjo natural haría que los porcentajes de género pudiesen equilibrarse sin injerencias externas.

Si quieres consultar otras cifras de mujeres y su presencia en puestos directivos en la Unión Europea puedes consultarlo aquí.

Cuotas de género: el debate eterno

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Para algunos, este tipo de medidas no sólo son justificables sino también necesarias para acabar con las discriminaciones por motivos de género (no siempre conscientes) que persisten en las empresas. Para otros, las cuotas ponen en peligro la libertad de las empresas para elegir libremente a sus trabajadores, así como los procesos de selección basados en el mérito. Además, hay quienes sostienen que las políticas de discriminación positiva pueden crear estigmas sobre los grupos favorecidos. Con estos argumentos sobre la mesa, ¿podemos decir que las cuotas en empresas son una buena idea?

Belén Carreño, periodista de economía y negocios con amplia trayectoria, lo expresa así: "A día de hoy hay quién quiere que las cuotas sean obligatorias para que sean efectivas. Dentro del mundo empresarial hay quién quiere que sean permanentes mientras que otros optan por defender que con un plazo de cinco años se romperían las inercias machistas dentro de las empresas, con lo que se podría anular entonces su obligatoriedad".

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Para Uxío Malvido, profesional de Recursos Humanos que trabaja actualmente para Lafarge, los discursos empresariales sobre el problema de la presencia femenina en el mundo del liderazgo laboral no han cambiado demasiado, aunque sí han mutado sus diagnósticos, centrándose menos en un elemento o dos y fijándose mejor en el cuadro general. "En su conjunto, se habla del 'laberinto de cristal', por oposición al famoso 'techo de cristal'", nos dice Malvido. La nueva metáfora pone el énfasis en la multitud de factores que dificultan el acceso de las mujeres a los puestos directivos en las empresas:

Por un lado están, las explicaciones (supuestamente) intrínsecas a las propias mujeres, como la falta de confianza en sí mismas, falta de interés por los puestos directivos, o el impacto de la maternidad y el cuidado familia. Por otro lado están las explicaciones de tipo estructural, vinculadas a la propia organización y al modelo general de liderazgo, como un acceso desigual a las oportunidades de desarrollo y promoción, la falta de mentores y sponsors o la presencia de sesgos inconscientes que priman el modelo masculino.

Las otras medidas: denuncias por discriminación y cursos de formación

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Más allá de las cuotas existen muchos más refuerzos en el ámbito de la igualdad de oportunidades laborales, y algunos de ellos han demostrado funcionar mejor que otros. Al menos así lo garantiza un reciente análisis de la Universidad de Harvard, donde la psicología detrás de cada una de las iniciativas demostraba animar a combatir la discriminación sistémica… o todo lo contrario. Demostrando unos desiguales resultados.

Para Harvard, no hay peores tácticas para erradicar la desigualdad de género y raza que, precisamente, introducir sistemas de denuncias por discriminación, de tests laborales o de cursos forzosos para managers para reforzar la igualdad en el ámbito laboral.

Según sus datos, estas políticas fomentan que los empleadores y supervisores tiendan a vengarse de los empleados que denunciasen casos de discriminación y a ejercer un escrutinio desmedido sobre las habilidades de los candidatos identificados demográficamente en los grupos excluidos (cuando no harán lo mismo con los hombres blancos). "A los gerentes no les gusta que les digan que no pueden contratar a quien les plazca, y nuestra investigación sugiere que a menudo utilizan las pruebas de forma selectiva para lograr sus verdaderos objetivos", explican Alexandra Kalev y Frank Dobbin.

Mujeres Variación de la presencia masculina y femenina, diferenciada por razas, en los puestos directivos de las empresas durante los últimos cinco años en Estados Unidos.

Los cursos forzosos contra los sesgos discriminatorios, a los que se someten cada cierto tiempo bastantes trabajadores del mundo empresarial, tampoco funcionan demasiado. Sirven para eliminar los prejuicios discutidos en el programa sobre el papel, pero una vez terminan los días de aprendizaje las ideas preconcebidas de la persona que se somete a esos procesos vuelven a aflorar como si nada hubiese pasado.

En último término, el estudio también apuntaba a un análisis científico que desvelaba que a mayor consciencia de políticas que promuevan la igualdad en el trabajo, más sienten los encargados que pueden despreocuparse de sus acciones sobre el personal. Es decir, que se concluye que, como ya existen mecanismos que deberían prevenir la discriminación, nada de lo que ellos hagan podrá ser susceptible de superar esos filtros igualitarios, aunque en realidad no es así.

Tal y como explican sus autores:

Las estrategias para intentar controlar los sesgos de contratación han fallado en la mayoría de empresas. Los hombres negros apenas han aumentado su ingreso en la alta directiva desde 1985. Las mujeres blancas, desde el 2000. No es que no haya personas de estos colectivos con una extraordinaria educación para llegar a los puestos, sino que no podemos motivar a los directivos forzándoles a implementar el programa o castigándoles si no lo cumplen.

Es la conclusión a la que llegan los investigadores, convencidos como están en base a sus estudios de que si obligas a tus directivos a adaptarse a los programas de diversidad y a regular la política de contratación sólo empeorarás las cifras de presencia de mujeres y hombres no blancos en el panorama ejecutivo.

Otras medidas

Las acciones más eficaces en el ámbito de los programas de diversidad estaban justo al otro lado, lejos de la imposición de los instrumentos de igualdad y más cercano a unos códigos de buenas conductas. Brillan las políticas de reclutamiento universitario de mujeres y minorías, también las prácticas voluntarias, pero por encima de todo esto parece que una de las grandes claves es el trabajo de mentoring.

Políticas en positivo, universales y de conciliación, la mejor estrategia

Tlss Jimmy Barge

El mentoring supone que los ejecutivos de más nivel elegirán a un protegido escogido directamente de las escuelas formativas. Los ejecutivos le enseñan todo lo que saben durante un tiempo sobre gestión y liderazgo a los candidatos para que lideren puestos óptimos en la compañía.

Suelen ser programas voluntarios y con un mensaje positivo, con lo que los empleados no se sienten presionados ni culpabilizados por los resultados de representación. Y además, al ser pupilos formados íntegramente por los directivos, éstos acaban tomando partido por el joven empleado, y estiman en mayor medida sus capacidades de cara al futuro. Según el informe, el porcentaje de mujeres y personas de otras razas aumenta considerablemente más que con ninguna otra práctica.

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Es otro de los puntos de conflicto a la hora de observar las estrategias de igualdad de género. "Las acciones de igualdad de trato y condiciones para hombres y mujeres funcionan mejor que las medidas enfocadas solo a mujeres", nos dice Carreño. “Esto se ha demostrado en países como Suecia, donde hay igualdad de trato real, lo contrario que en Alemania, donde las medidas están enfocadas a las mujeres y no logran el efecto deseado”.

"Otro de los factores claves es la transparencia empresarial", señala Aumaitre. "En el momento en que los gestores y jefes saben que tendrán que enfrentarse sí o sí a una rendición de cuentas de sus elecciones, serán más precavidos y sosegados a la hora de otorgar cargos y bonuses".

Algo que está funcionando bien en Reino Unido es lo siguiente: desde 2011, las empresas de más de 250 empleados tienen que hacer un informe sobre la brecha salarial y la desigualdad dentro de sus organizaciones. El gobierno introdujo esta medida junto a un objetivo de tener un 25% de mujeres en juntas directivas para 2015. No sólo se ha logrado (lo cual ya es bastante, dado que era una medida voluntaria), sino que en octubre de 2015 el número de mujeres había aumentado del 12.5% al 26.1%, y de 152 juntas de solo hombres en 2011 ya solo quedan 15.

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"La conciliación es fundamental, eso sí, hay que tener cuidado", nos cuenta Ariane Aumaitre, periodista en Politikon interesada por la economía y las políticas públicas:

Si una de las principales causas de la infrarrepresentación de las mujeres es que estas dedican más tiempo a sus hijos, y tú lo que haces es facilitar que puedan compaginar esto con trabajar (permitiendo, por ejemplo, jornada parcial, teletrabajo...) estás haciendo que sea más fácil incorporar a las mujeres al mercado, pero sigues sin atacar la causa: los hombres van a seguir estando más comprometidos. Hay que impulsar medidas que vayan hacia un reparto más igualitario de tareas domésticas y de cuidado de niños, lo cual igualaría la disponibilidad de hombres y mujeres. Pero eso no está realmente en manos de las empresas.

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